率先垂範型のリーダーからサーバントリーダーへの変化へ

組織の規模が大きくなったり、管理幅が広くなるとリーダーシップの取り方にも変化が必要となります。

率先垂範型のリーダーからサーバントリーダーシップへの移行は、組織やチームにとって有益な変化をもたらす可能性があります。

この変化は、リーダーシップの焦点をリーダー自身の行動から、チームメンバーや従業員の成長と成功を支援することへと移します。

専門性を持つメンバーの良き補佐役となれ

リーダーが専門性をもつ部下以上のスキルを必ずしも必要としませんが、以下のポイントは抑えておきましょう。
専門性をもつ部下の能力をさらに引き出すことが重要です。

1. 専門知識の尊重と理解

専門分野の基礎知識を身につけることで、メンバーとのコミュニケーションがスムーズになります。
全ての細かい技術や理論を理解する必要はありませんが、基本的な用語や概念を把握することが役立ちます。

2. コミュニケーションの促進

オープンで透明性のあるコミュニケーションを心がけ、メンバーが自由に意見や提案を出せる環境を作りましょう。

3. リソースの提供

学習機会の提供: 最新の知識や技術を習得できるよう、研修やセミナーへの参加を支援することで、専門家のスキルアップを促進します。

4. 目標設定と評価

共有目標の設定: 専門家と協力して、明確で達成可能な目標を設定します。
これにより、その貢献を明確にし、モチベーションの向上を図ります。

5. 権限委譲と自立支援

重要な場面で権限を委譲し、専門家が自らの判断で業務を進められるようにします。
これにより、彼らの自立性と責任感を高めることができます。

スキルや能力の満たないメンバーの良き指導者となれ「褒め手の技術」

リーダーは、専門性をまだ発揮できないメンバーにとって、良き指導者としての役割が求められます。

スキルや能力が満たないメンバーを指導する際には、忍耐強く、支援的な姿勢を保ちつつ、彼らの成長を信じて促進することが重要です。

個々のメンバーが自己実現できるように、適切な環境を整え、必要なリソースを提供し、継続的な学習と成長の機会を提供することが、良き指導者の役割です。

業務の全体像と目的論から個々の業務の重要性を説き、ひとつひとつの業務の貢献度合いを認識させることから始めていきましょう。

単純な作業を目的もわからず繰り返すことから始めてしまうと、失敗やミスをしないように業務を進めるしかありません。

これでは余計な緊張感を生むばかりでネガティブな気持ちで業務に臨まなければならないかもしれません。

逆に、各メンバーの担当する業務が組織のミッションやビジョンにどのように寄与しているのかを具体的に説明すると、メンバーは自分の役割が組織全体に与える影響をより深く認識し、より意欲的に業務に取り組むことができます。

個人の業務の貢献度合いに納得感が生まれ、承認した時のアグナレッジメント（深い承認度合）が高まります。

人は褒められると、どんなことでもうれしいものですが、その内容が受け取り手の自己認識と一致するほど、褒め言葉の効果は大きくなります。

つまり、褒められる内容が個人の実感や自己評価と合致していればいるほど、その褒め言葉は心に響き、モチベーションや信頼関係の向上に大きく寄与します。

チームの足りていないパーツを埋める能力を持て

リーダーとして、必要な能力のひとつにチームメンバーの補強パーツになれることです。

チームとして必要な能力・メンバーが足りていないときに、リーダーがその代替人財になることです。

チームの柔軟性とレジリエンスを高め、目標達成へ向けた持続可能な進行を可能にします。

リーダーがチームの補強パーツとして機能することは、単に技術的なスキルを埋めるだけではなく、チームの士気を高め、全員が目標に向かって一丸となって取り組むための重要な要素です。

リーダー自身が学習と成長の模範を示すことで、チーム全体の成長文化を促進することができます。

このようにリーダとしての行動特性や意識、リーダーシップの発揮方法として、組織の規模、能力、保有スキルや状況によって変化が求められます。

リーダーとして、今の状況をどうふるまうのかは、常に現状を観察しながら、危険予測、リスクコントロールがつきものです。

そのための関連する業務すべての関心をもっておくことから始めていきましょう。