売上至上主義から利益至上主義へ

日本企業の多くは長らく「売上至上主義」の呪縛にとらわれてきました。売上を追いかけ、規模を拡大することに価値を見出してきた一方で、利益の質や持続可能性は後回しにされがちでした。

しかし今、ビジネスの重心は「売上」から「利益」へと確実にシフトしています。真に高付加価値を生み出すビジネスモデルとは何か、一緒に考えてみましょう。

代表的なのが シャープの液晶事業です。同社は「世界の亀山モデル」として液晶テレビで一世を風靡しましたが、巨額投資による大型工場を抱え込み、固定費が膨張しました。

さらに世界的な価格競争に直面し、売上は拡大しても利益が追いつかない、まさに“売上至上主義の罠”に陥ってしまいました。

その結果、事業の収益性は急速に悪化し、最終的には台湾・鴻海グループの傘下に入ることになったのは周知の通りです。

この事例は、技術的価値や売上規模だけを追いかけるだけでは企業は持続できないことを示す典型例と言えるでしょう。

利益は「売った瞬間」に終わるものではありません。むしろ、販売後に始まる顧客との関係性から大きく広がっていきます。

「売ったら終わり」ではなく「売ってから始まる」関係性づくり。この発想を体現したのが、1980年代以降の日本自動車産業の訪米での取り組みです。

当時、米国市場に進出した日本メーカー（トヨタ、ホンダ、日産など）は、単に自動車を販売するだけでなく、現地での長期的な利益確保に注力しました。

• 販売後のアフターサービス網の整備：現地ディーラーと連携し、故障やメンテナンスへの迅速な対応を徹底。顧客は「安心して乗り続けられる」という信頼を得ました。
• 現地生産と雇用創出：米国に工場を建設し、現地雇用を生み出すことで「単なる輸出企業」から「地域社会に貢献する企業」へとイメージを転換。これにより政治的な摩擦も和らげました。
• 長期保証制度の導入：単発の売上ではなく、購入後も関係性を維持することでブランド忠誠度を高め、リピート購入につなげました。

こうした施策は「車を売って終わり」ではなく、顧客との長期的関係から利益を積み上げるモデルへのシフトを象徴しています。結果として、日本車は高い信頼性と満足度を武器に米国市場で大きなシェアを築きました。

フランチャイズ（FC）展開でブランド価値とロイヤリティ確保

日本自動車産業は現地ディーラーに権利を与え、ブランド名で販売・サービスを展開しました。形式上は「販売代理店契約」ですが、実態はブランドと仕組みを貸与し、ロイヤリティ収益を得るFCモデルです。

• 一次利益：自動車そのものの売上
• 二次利益：部品供給や整備サービスからの収益
• 三次利益：ディーラーが地域顧客を囲い込み、リピート購入につなげる流れ

このように、売上よりも「利益の仕組み」を拡張する戦略が米国市場での成功の背景にありました。

また現地生産を開始したのは単なるコスト削減だけではなく、地域社会と一体化するブランドを作るため。これにより、ディーラー網と相まって顧客との長期的な信頼関係を築きました。

厳密にはフランチャイズ（FC）とライセンス契約の中間的な位置づけですが、ブランド・ノウハウ・供給網を現地資本に渡し、持続的に利益を生む点でFC型ビジネスモデルの要素を備えていました。

FCからサブスクリプションへの進化

1980年代の訪米で取り入れたFC的仕組みは、販売後も顧客とつながり続ける利益モデルの始まりでした。その進化形が、近年のトヨタコネクテッドによるサブスクリプションサービスです。

• クルマの「所有」から「利用」へ：KINTOなどの月額利用サービスで、車両・保険・メンテナンスをセットにしたサブスク型提供を実現。
• データドリブンな顧客関係：コネクテッドカーの走行データを活用し、保険料最適化やメンテナンス提案を実施。売った瞬間に終わる利益ではなく、継続的な利益を生む構造。
• 顧客との長期的接点：車両ライフサイクル全体を通じて顧客に寄り添い、リピートやブランドロイヤルティにつなげる。

ここには単なる「販売」ではなく、顧客と長く伴走し続ける姿勢が不可欠です。

従来の自動車産業は「販売台数＝売上」を追う構造でした。しかし、トヨタコネクテッドのサブスクモデルは、顧客一人あたりのLTV（ライフタイムバリュー）最大化に重きを置いています。

つまり、販売後の顧客データ・利用体験・定期収益から「利益」を構築しているのです。

売上と利益は似て非なるものです。
売上構造＝どれだけ市場に広がっているか
利益構造＝どれだけブランドや仕組みに厚みがあるか

両者を切り分けて考えることで、事業の持続可能性を正しく評価できます。売上規模が小さくても利益率が高ければ事業は健全ですし、売上は大きくても利益が薄ければ長期的には疲弊します。

ユーグレナの事例

ユーグレナは「ミドリムシ」という独自素材を武器に、食品・化粧品・バイオ燃料など幅広く展開。少人数の社員体制でコア業務に集中し、製造・物流・販売は外部委託する“軽量経営モデル”を採用しています。

このモデルにより固定費を抑えながら新規事業に挑戦可能。売上を膨らませるのではなく、利益構造を守りながら価値を積み重ねる姿勢は「売上至上主義から利益至上主義への転換」を体現しています。

• ポイント①：固定費を抑えた利益構造 – 社員数を最小限にし、外部委託でコストを変動費化。景気や売上変動に強い収益体制。
• ポイント②：コア業務への集中 – 研究開発・ブランド戦略・社会課題型企画に専念し、余力を「未来の利益を生む種まき」に注ぐ。
• ポイント③：社会的ストーリーとの接続 – 「栄養不良改善」「脱炭素燃料開発」など社会的意義を強調し、定期購入モデルやIP展開につなげる。

ユーグレナから学べるのは、利益は販売時点だけでなく、顧客との関係性や社会的ストーリーから持続的に生み出せるということ。 この考え方は業種を問わず応用可能です。

例：飲食業では「店舗売上」だけに依存せず、ファンコミュニティやサブスクで利益を積み上げる。サービス業では体験をIP化してフランチャイズ展開に広げる。いずれも利益をどう構造化するかがポイントです。

最後に大切なのは「熱狂」です。顧客に媚びるのではなく、むしろ自分自身が「どうしてもこれを届けたい」と思えるものを形にすること。

制作者の情熱や思想が込められたものは、アート作品のように周囲の人を熱狂させ、高付加価値の源泉となります。

事例① ポケモン

開発者・田尻智氏は「子どものころ夢中になった虫取り体験をゲームで再現したい」という純粋な情熱からポケモンを開発しました。

• 原体験のデジタル化 – “集める・育てる・交換する”の仕組みは田尻氏の体験に根ざしています。
• 熱狂が市場を動かす – 『ポケットモンスター 赤・緑』（1996年）はニッチ企画と見られましたが、熱量と独自世界観が口コミで爆発的拡大。
• IPとしての利益拡張 – アニメ・映画・カードゲーム・グッズ・アプリへ展開し、売上以上に「世界観への共感」から利益を生む仕組みに。

顧客が欲しいものではなく、自分がどうしても表現したい世界を突き詰めることが、結果的に世界中のファンを巻き込む価値になります。

事例② 獺祭（旭酒造）

「美味しい日本酒をより多くの人に届けたい」「世界市場で通用する日本酒を造りたい」という情熱から、山口の小さな酒蔵を世界ブランドに押し上げました。

• 現地生産の理由 – 輸送コストや鮮度問題を回避し、世界中で飲まれる酒を安定供給。
• 特徴 – 最新設備導入、山口本社と同等レベルの酒造りを再現。現地米使用、日本技術を移植。ニューヨークの一流レストランにも直接アプローチ。
• 情熱型ビジネス – 単なる拡大ではなく、「日本酒を文化として世界に広める」挑戦。理念優先で結果的に高付加価値なグローバルブランドを形成。

海外では米原料の醸造酒は「Sake」として販売。日本国内法上の「日本酒」ではないものの、旭酒造は“獺祭ブランドの清酒”として世界に展開しています。

学び：国内市場の縮小に怯まず、情熱を起点に世界市場を切り拓く。現地で根を張る仕組みづくりにより、理念を一貫して伝え、高付加価値なブランドを生み出す。

まとめ｜利益構造と熱狂が生む高付加価値

これまでの事例から分かることは、売上だけを追うのではなく、利益構造を重視することが、持続可能なビジネスの基盤になるということです。

また、単なる販売ではなく、顧客との関係性・社会的ストーリー・制作者の情熱を軸に価値を構築することで、長期的な信頼やブランド力を生み出せます。

⬢ 販売後の利益拡張（LTV・サブスク・フランチャイズ）
⬢ 制作者の熱狂が顧客の熱狂を生む
⬢ 社会的・文化的意義を組み込むことで高付加価値化

トヨタコネクテッドやユーグレナ、ポケモン、獺祭の事例は、いずれも利益構造と熱狂を軸にした戦略が、持続的な高付加価値を生むことを示しています。業種を問わず応用可能であり、現代ビジネスにおける普遍的な教訓と言えるでしょう。